【職場生活】あなたが見ている納期と私が見ている納期が違う

金属家具業界で生産管理をしているこの2ヶ月、私はとても面白い現象を発見しました。各工程には明らかに前後の順序があるのに、「次の工程がいつ必要か」ということで、まったく異なる時間の見方が生まれることがよくあります。

一つの注文書について、前工程の加工、曲げ管、プレスから後工程の溶接まで、各工程にはそれぞれの生産時間があり、対応するBOMの関係もあります。理論上は前の工程が全体のスケジュールに従って事前に準備し、後工程がスムーズに続けられるようにすべきですが、実際現場とやり取りする際によく耳にするのは「次の工程がいつ必要か教えてくれればいい」という言葉です。

最初に聞いた時は、どう説明すればいいのか少し戸惑いました。現場の立場からすると、この言葉はとても理にかなっています。次の工程がまだ材料を必要としていないのに、今なぜ前倒しで作る必要があるのか？相手が必要とする前に材料を作り出せば、それでいいのではないか？

しかし生産管理のスケジューリングで本当に難しいのは、「次の工程がいつ必要か」だけを見るわけにはいかない点です。私たちが見ているのは通常、一定期間全体の注文書で、同じ納期の下に複数の注文書が同時にある場合もあります。表面上はすべて月末出荷に見えるので、現場は簡単に「とにかく月末までなら、順番にゆっくり作ればいい」と考えてしまいます。しかし本当にすべてを同じタイミングまで待ってから後ろに並べ始めると、最終的にすべてのものが最後の工程に同時に集中してしまうことに気づきます。

前の工程は最後の工程が必要とする前に完了すればいいと考えがちですが、最後の工程は短期間でそんなに多くのものを同時に処理できません。結局、前の工程はすべて「間に合う」と言っていたのに、最後の工程で急に残業が始まり、毎日「なぜまだ出てこないのか」と追われることになります。

これも生産管理の面白いところだと思います。現場が見ているのは「次の工程にいつ渡せばいいか」で、生産管理が見ているのは「今やらなければ後で間に合わなくなるかどうか」です。そのため、ときどきスケジュールを持って現場と話し合うと、相手は「早すぎるのではないか」「次の工程がいつ必要か教えてくれればいい」と言ってきます。でもこのスケジュールは、みんなに今日の仕事を与えるためではなく、将来起こり得る渋滞を事前に解消するためなのです。

高速道路のように、明日午後に大量の車が同時に走り出すことをみんなが知っていれば、今のうちに分散する方法を考えられます。すべての車がインターチェンジで詰まった後で「なぜみんな詰まっているのか」と尋ね始めるのではなく。

もちろん、生産管理が何をスケジュールしても、生産ラインが完全にそれに従うわけではありません。実際の生産には多くの変数があり、機械の状態、人員、材料、現場の他の緊急注文など、すべてが元のスケジュールを調整する必要を生じさせます。だから本当に良いスケジュールとは、生産管理が一人でパソコンに向かって完成させ、表を持って現場に「これに従え」と言うものではありません。

生産管理がまず将来の需要とリスクをスケジュールし、現場と話し合うのです。「この時間でできますか？どの部分が難しいですか？この注文を前に、あの注文を後にしたらスムーズになりますか？」と。最後に双方が受け入れられる方法を一緒に探します。

なぜなら生産管理と生産現場は対立しているわけではなく、生産管理は注文を期日通りに納品したいし、生産現場も毎日臨時の追跡をされたくはないからです。生産管理は最後の工程の渋滞を望まず、生産現場も本来なら早く手配できるのに、すべてが同じ時間に集中して残業になることを望みません。

だから今私はますます感じます。スケジュールの価値は「将来何が起こるかを予測すること」ではなく、将来のために少し余裕を残しておくことだと。現場は次の工程だけを見るが、生産管理はライン全体を見なければならない。そして本当に実現可能なスケジュールとは、生産管理がどれだけ美しく作ったかではなく、生産管理と現場が一緒に話し合った後、各工程がスムーズにつながるようになることです。

これも私が生産管理をしてきて、ますます面白いと思う点です。私たちが作っているのは一枚の表ではなく、生産チェーン全体がぶつかり合わないように調整しているのです。