毎週火曜日は私たちの生産管理部門の定例会議で、全ての生産管理担当者と工場長が一緒に会議を開き、固定のペースはまず先週未解決の議題を追跡し、続いて今週に新しい問題があるかを議論するために提出する。理論上、このような会議は「要点を収束し、進捗を推進する」ために使われるべきだが、実際には毎回とても長く、よく1時間から始まり、さらには延長される。
最初は私はかなりイライラしていたが、議題がどんどん増え、先週未解決のものが今週も続き、今週の新しいものが追加され、さらに上司の話し方が冗長で、背景をずっと説明し続けるので、時々「だから要点は何なの」という空回り感があり、私たちにとっては少し消耗し、効率が良くないと感じていた。
しかし、会議を長く続けるうちに、私は別の側面を見るようになった。
私たちの部門は現在7人で、上司を除くと半数が新人で、私を含めて多くのことがまだ摸索中であり、生産管理の役割は大量の経験を積む必要があり、多くの判断はSOPで教えるものではなく、時間をかけて積み重ねるものである。また、そのため上司はほぼ毎日私たちの問題を解決してくれ、排程、材料状況、異常、クロス部門のコミュニケーションまで、すべてを引き受けてくれている。
さらに、彼自身もフロントエンドのプロセスを担当し、CIPプロジェクトを率い、さまざまな最適化を推進しているため、生産管理、PM、上司、さらにはツール開発者の役割を同時にこなしており、これらの役割が1人に重なる状態では、「多くのことをしたいが、すべてが詰まっている」状態が継続し、収束しない。
以前は彼が引き伸ばす、冗長だと思っていたが、後で気づいたのは、これは少し心はあっても力不足な状態で、仕事が本当に多すぎる上に、どれも小さいものではない、この感覚は馴染みがある。例えば、私が担当するシステムラインで、現在システム進捗ダッシュボードを推進しているが、この件はすでに1〜2ヶ月議論している。以前は痛点を上司に渡し、彼が報告を書いたり、要求を提出したりしていたが、何度か会議を開いて却下され、私も予想できることだった。なぜなら、元のシステムデータがすでに散在し、複雑だから、さらに統合を追加すると、複雑度がさらに増すのだ。
数週間の無効な会議の後、私は本当に自分でやりたいと思ったが、毎日生産ラインのことを処理するだけで忙しく、十分な時間を取ってこの構造を考える余裕がない。つい最近、ようやく隙間から時間を絞り出し、論理を考え、データをどうつなげるかを始めている。
これらの小さなことが積み重なるのも大きなことだと思うが、私の上司は改めないわけではなく、推進したくないわけではなく、同時に多くのものが彼を引き裂いているので、多くのことが「アイデアはあるが、進められない」段階で停滞しているのだ。
もちろん、理解は理解でも、現状がベストだというわけではなく、会議はまだ長すぎ、ペースは改善可能で、多くのことがより焦点を当てることで、部門全体に一定の効率をもたらすだろう。おそらくこれは上司の運命で、その立場に立つと、ただ仕事をこなすだけでなく、一群の人が一緒に仕事をこなせるようにしなければならない、それが上司がしっかりと考え、変化させるべき課題だ。