今日は定例の生管週次会議を開いた。毎週、以前に提起したがまだ結了していない議題を再び取り出して追跡議論する。以前は私は実はこのような会議モードがかなり好きだった。多くの問題が普段各単位の間で停滞して推進しにくいが、工場長が在席していれば、多くの事は少なくとも誰かが決裁でき、少し圧力をかけられるので、永遠に「また見てみよう」「後でまた議論しよう」のまま止まることはない。
しかし長くやっているうちに、私はゆっくりと気づいた。一部の議題は一旦正式に提起されると、まるでブラックホールに放り込まれたかのように、永遠に結了できない。
例えば以前に私が提起したシステムライン進捗看板の需要は、元々はとても単純で、現在散在している情報を統合して、生産状況をより直観的に判断できるようにしたかっただけだった。ところが後でCIPプロジェクトの延長で、より多くの枠組み、より多くの部門の需要、より多くの機能を議論し始め、最終的に「私は一つの看板が欲しい」から「会社はどのような管理モデルを構築すべきか」へと変わり、議題はどんどん大きくなっていった。
理想的にはこれらの議論はもちろん良いのだが、問題は、みんな普段からすでに忙しくて爆発しそうになっていることだ。
毎週の会議がずっと長くなり、各議題がまだ本当に進捗がないのに、また新しい問題を派生させ、最終的に何もかもが議論されているが、何も本当に着地していない状態になる。次第に、私は新たに問題を提起することをあまり敢えてしなくなった。なぜなら、時には元々小さな痛点を解決したかっただけで、私下で適切な窓口を見つけて、30分かければ処理できるかもしれないが、一旦正式な会議に入ると、根本原因を追求する人、一度に最も完全なものにしようとする人、ついでに他の問題を拡張しようとする人が出てきて、最終的に事は簡単になるどころか、かえって継続的に追跡する必要のある圧力がたくさん増えるからだ。
私は後になってようやくゆっくり理解した。会議自体が問題なのではなく、「どのようなことが会議の中に入れられるのに適しているか」ということが実は一種の能力である。一部のことは檯面上に引き上げるのに適している。なぜなら資源が必要で、部門横断的な調整が必要で、誰かが決裁する必要があるからだ。しかし一部のことは実は私下で迅速に処理するのに適していて、まず事を動かした方が、ずっと会議記録に留まり続けるよりも効率的である。特に仕事がすでに毎日火消しのように忙しい時、多くの人が本当に不足しているのはより多くの議論ではなく、少しでも内耗を減らすことだ。
だから今の私は、ゆっくりと学び始めている。どのことが正式に提起する必要があり、どのことが自分で先に消化処理すれば良いかを。このおそらくは仕事が長く続いた後にようやくゆっくりと育ってくる経験だろう。