이 회사에 온 후에야 비로소 「생물관」이라는 직무를 제대로 접하게 됐다. 기존 생관이 하던 스케줄링, 생산 배치 외에 물류 관리 업무까지 함께 맡게 된 것이다. 주문이 들어오면 단순히 생산할 품목을 확인하는 데 그치지 않고, 현재 보유한 재고가 충분한지, 어떤 자재를 사야 하는지, 얼마나 사야 하는지를 판단해야 했고, 심지어 앞으로의 예상 주문이 재고를 모두 소진시킬지 미리 생각해 봐야 했다.
전 회사 생관 동료도 예전에 자신도 그런 생물관이었다고 말하며, 오히려 좋다고 느꼈다고 했다. 어떤 물건에 재고가 있고 어떤 것이 부족한지 모두 직접 파악할 수 있어서 매번 다른 사람에게 확인할 필요가 없다는 것이었다. 하지만 나에게는 완전히 처음 접하는 일이었다. 특히 이전에 전자 업계에서 다루던 자재와 지금의 전통 자재 관리 방식이 완전히 달랐다. 원래는 재고가 명확한 숫자라고 생각했는데, 실제로는 전혀 그렇지 않다는 것을 깨달았다.
예를 들어 같은 품번의 관재나 판재라도, 들어올 때마다 길이와 크기에 미세한 차이가 있을 수 있고, 생산 과정에서 각 공정이 수작업으로 수량을 집계하다 보니 오차가 생기기 쉽다. 게다가 일부 자재는 외주 가공을 맡기는데, 외부에서는 한 개씩 세지 않고 통째로 무게를 재서 공정을 진행하거나 자재를 선별한다. 물건이 다시 돌아왔을 때 수량이 원래 예상보다 많을 수도, 적을 수도 있어서 재고 숫자와 실제 사용 가능한 수량이 항상 일치하지는 않는다.
전통 자재 물류 관리를 처음 접하는 나에게는 또 다른 세계였다.
예전에는 「있는 만큼 있다」는 식으로 생각하는 데 익숙했는데, 이제는 이 재고가 실제로 얼마나 사용할 수 있는지, 언제 들어오는지, 가공 후에 얼마나 남을지, 현재 주문이 얼마나 소진시킬지, 심지어 예상 주문까지 모두 계산에 넣어야 했다. 자재가 부족해진 뒤에야 구매하려고 하면 이미 늦을 수 있기 때문이다. 일부 자재의 구매 리드 타임이 짧지 않기 때문이다.
마침 하반기 대량 수주를 만나 주문량이 계속 쌓이고 있다. 기존 주문만 관리해도 이미 바빴는데, 이제는 재고를 미리 보고 미래 수요를 예측해야 하며, 어떤 자재를 미리 준비할지, 어떤 것은 너무 많이 사지 말아야 할지까지 생각해야 한다. 재고가 쌓이는 것도 비용이기 때문이다.
이제야 전 동료가 왜 생물관 방식이 명확하다고 느꼈는지 이해가 간다. 모든 것이 자기 손안에 있어서 주문, 스케줄, 재고, 구매 수요를 한 번에 볼 수 있기 때문이다. 하지만 나에게는 새로운 판단 로직을 새로 구축해야 한다는 의미이기도 하다. 주문만 보고 생산을 배정하는 것이 아니라, 「이 주문을 배정한 후 자재가 충분한가」, 「다음 배치는 어떠한가」, 「뒤에 예상 주문은 어떠한가」까지 생각해야 한다.
지금 가장 골치 아픈 것은 단순히 주문이 많은 것이 아니라, 재고 자체가 100% 정확하지 않은 상황에서 한정된 자재를 가장 적합한 주문에 배분해야 한다는 점이다. 대량 수주는 이 일을 더욱 어렵게 만든다.
생관을 하면서 이제야 깨닫는다. 산업과 자재가 달라지면 「재고」라는 두 글자 뒤에 완전히 다른 방식이 있다는 것을. 예전에는 이미 생관 경험이 많다고 생각했는데, 산업을 바꾸고 보니 새로 배워야 할 것이 여전히 많다. 지금은 주문에 쫓기면서도, 나만의 생물관 로직을 하나씩 만들어 가고 있다. 언젠가 주문을 보면 바로 어떻게 배정할지 알 수 있게 되기를 바라면서, 매일 재고와 자재 부족 문제와 싸우고 있다.