이 회사에 들어온 후에야, 각 회사마다 창고 관리 문화가 정말 이렇게나 다를 수 있다는 걸 깨달았습니다.
아마도 이전 회사의 창고 관리가 너무 엄격해서 모든 프로세스, 서류, 책임이 명확하게 나뉘어 있었기 때문에, 지금 이 회사에 와서는 자주 '이렇게 해도 되나?' 하는 충격을 받곤 합니다.
예를 들어, 저희는 4연식 자재 준비 전표를 사용합니다. 한 장은 구매팀에 주고, 나머지 세 장은 창고에 전달해 자재를 준비하게 합니다. 자재 준비가 끝나면 창고가 한 장을 보관하고, 기사가 두 장을 가지고 나가서 업체에 서명을 받습니다. 서명 후 한 장은 업체에 남기고, 한 장은 다시 생산 관리자에게 돌아옵니다. 이론적으로는 이 전체 프로세스가 순조롭게 진행되어야 하고, 각 서류마다 존재하는 의미가 있어야 합니다.
하지만 정말 골치 아픈 건 프로세스가 아니라 실행하는 사람입니다. 창고 쪽에서 서류를 업체, 차량 운행 또는 출차 시간별로 분류하지 않고 모두 뒤섞어 놓습니다. 구매팀이 차량 운행을 정한 후 자재 준비 전표를 창고 관리자에게 건네주면, 창고 관리자는 기사에게 어느 배치가 차에 올라가야 하고, 어느 배치가 어디로 가는지를 명확하게 말하지 못합니다. 결국 구매팀이 다시 가서 기사와 한 장 한 장 대조하고, 한 건 한 건 확인하게 됩니다.
하지만 사실 구매팀은 매일 차량 배차 목록을 발행하며, 거기에는 어느 날, 어느 차량, 어디로 보내는지, 어떤 물건을 보내는지 모두 명확하게 적혀 있습니다. 그런데 창고는 이 배차 목록에 따라 확인하지 않고, 결국 기사가 자주 누락하거나 적게 보내게 됩니다. 업체가 문제를 제기한 후에야 모두가 함께 물건을 찾기 시작합니다.
매번 이유를 물으면 돌아오는 답변도 비슷합니다.
「구매팀 차량 운행이 자꾸 바뀌잖아요.」
「저도 마지막에 어떤 배치를 보내는지 모르겠어요.」
하지만 문제는 배차 목록이 바로 최종 버전을 확인하기 위한 것이라는 점입니다.
저와 구매팀은 서로 눈을 마주치며 마음속에 물음표가 가득합니다. 저희는 차량 운행 조정을 받아들일 수 없습니다. 생산은 원래 매일 변수가 있고, 이런 건 모두 정상입니다. 하지만 프로세스가 바뀔수록 마지막 정보를 확인하는 사람이 더 필요하지, 확인을 포기해서는 안 됩니다.
저는 예전에는 프로세스만 잘 설계하면 많은 문제를 피할 수 있다고 생각했습니다. 나중에야 프로세스는 도구일 뿐이고, 진짜 프로세스의 가치를 결정하는 건 실행하는 사람이라는 걸 알게 되었습니다. 모두가 눈앞의 단계만 하고 앞뒤 정보를 더 확인하려 하지 않는다면, 아무리 완벽한 제도라도 계속 공을 놓치게 됩니다.
지금은 저와 구매팀이 오히려 혁명 동료가 되어 문제를 만나면 함께 구멍을 메우고, 누락될 확률을 줄이는 방법을 고민합니다. 계속 불평만 하는 건 소용없으니까요. 누가 잘못했는지 계속 따지기보다는, 다음에는 어떻게 해야 다시 발생하지 않을지 더 알고 싶습니다.
가끔은 정말 비교하지 않으면 상처도 없겠다는 생각이 들지만, 덕분에 각 회사의 문화가 다르고, 각 프로세스마다 나름의 역사적 배경이 있다는 걸 천천히 이해하게 되었습니다. 다른 사람이 바뀌기를 계속 기대하기보다는, 서로 협력할 수 있는 방법을 먼저 찾는 게 낫습니다. 적어도 일을 먼저 잘 처리한 후에, 한 걸음씩 개선을 추진하는 게 좋겠지요.
어쨌든 생산 관리자에게 진짜 중요한 건 누가 틀렸는지 증명하는 게 아니라, 물건이 제때 도착하고 생산이 순조롭게 진행되도록 하는 것입니다. 누락을 한 번이라도 줄이고, 구제를 한 번이라도 줄일 수 있다면 그것만으로도 큰 진전입니다.