금속 가구 업계에서 생산 관리를 한 두 달 동안, 각 공정이 분명한 순서를 가지고 있음에도 불구하고 「다음 공정이 언제 필요하냐」는 문제 때문에 완전히 다른 시간 개념이 생기는 흥미로운 현상을 발견했다.
한 장의 주문을 예로 들면, 전단 가공, 벤딩, 프레스, 용접까지 각 공정마다 생산 시간이 있고 BOM 관계도 있다. 이론적으로는 앞선 공정이 전체 일정에 따라 미리 준비해서 다음 공정이 원활하게 이어질 수 있어야 하지만, 실제 현장과 소통하다 보면 자주 듣는 말이 있다. 「다음 공정이 언제 필요한지만 말해주면 돼.」
처음 들었을 때는 어떻게 설명해야 할지 몰랐다. 현장 입장에서는 이 말이 상당히 합리적이기 때문이다. 다음 공정이 아직 자재를 필요로 하지 않는데 왜 미리 만들어야 하냐는 것이다. 상대방이 필요하기 전에만 만들어내면 되는 것 아니냐는 생각이다.
하지만 생산 관리 일정 계획의 진짜 어려움은 「다음 공정이 언제 필요한지」만 보는 것이 아니라는 점이다. 우리는 보통 한 기간 전체의 주문을 보고, 때로는 같은 납기 안에 여러 장의 주문이 동시에 들어 있다. 겉보기에는 모두 월말 출고라서 현장에서는 「어차피 다 월말이면 순서대로 천천히 하면 된다」고 생각하기 쉽다. 그러나 실제로 모두 같은 시점까지 기다렸다가 뒤로 미루면, 결국 모든 물건이 마지막 공정에 동시에 몰리게 된다.
앞선 공정은 마지막 공정이 필요하기 전에만 끝내면 된다고 생각하지만, 마지막 공정은 짧은 시간 안에 그렇게 많은 양을 처리할 수 없어서 결국 앞 공정에서는 「시간 안에 된다」고 했던 것들이 마지막 단계에서 미친 듯이 야근을 하게 되고, 매일 「왜 아직 안 나왔냐」는 추궁을 받게 된다.
이게 바로 생산 관리가 재미있는 부분이다. 현장은 「다음 공정에 언제 넘겨야 하는지」만 보고, 생산 관리는 「지금 하지 않으면 나중에 늦을지」를 본다. 그래서 내가 일정을 들고 현장과 논의하면, 상대방은 너무 일찍 잡았다거나 다음 공정이 언제 필요한지만 알려주면 된다고 느낄 수 있다. 하지만 이 일정은 오늘 할 일을 만들기 위한 것이 아니라, 미래에 발생할 수 있는 병목을 미리 풀어내기 위한 것이다.
고속도로처럼 내일 오후에 차량이 한꺼번에 많이 몰릴 것을 안다면, 지금 미리 분산시키는 방법을 생각하는 것이지, 모두가 이미 막힌 뒤에야 왜 막혔는지 묻는 것이 아니다.
물론 생산 관리가 일정을 세웠다고 해서 현장이 그대로 따라야 한다는 것은 아니다. 실제 생산에는 기계 상태, 인력, 자재, 다른 긴급 주문 등 수많은 변수가 있어서 일정을 조정해야 할 때가 많다. 그래서 진짜 좋은 일정은 생산 관리자가 혼자 컴퓨터 앞에서 짜서 현장에 하라고 주는 것이 아니다.
생산 관리가 먼저 미래의 수요와 리스크를 정리한 뒤, 현장과 논의한다. 「이 시간 안에 가능하겠습니까? 어느 부분이 어렵습니까? 이 주문을 앞당기고 저 주문을 미루면 더 수월할까요?」 하면서 서로가 받아들일 수 있는 방법을 찾는 것이다.
생산 관리와 생산 라인은 대립하는 관계가 아니다. 생산 관리는 주문이 제때 납품되길 바라며, 생산 라인도 매일 임시로 추궁당하길 바라지 않는다. 생산 관리는 마지막 공정이 막히는 것을 원하지 않고, 생산 라인도 미리 준비할 수 있는데 한꺼번에 몰려서 야근하게 되는 것을 원하지 않는다.
그래서 요즘 내가 느끼는 일정 계획의 가치는 「미래에 무슨 일이 일어날지 예측하는 것」이 아니라, 미래에 여유를 미리 남겨두는 것이다. 현장은 다음 공정만 보고, 생산 관리는 전체 라인을 봐야 한다. 그리고 실제로 실행 가능한 일정은 생산 관리가 얼마나 예쁘게 짜느냐가 아니라, 생산 관리와 현장이 함께 논의한 후에 각 공정이 순조롭게 이어질 수 있게 하는 것이다.
이게 아마도 생산 관리를 하면서 점점 더 재미있게 느껴지는 부분일 것이다. 우리가 짜는 것은 단순한 표가 아니라, 생산 라인 전체가 서로 부딪히지 않도록 조율하는 일이다.