最近、会社が生産ラインを増強した関係で、続々と新入社員を採用しました。一見すると、人手が増えたので生産能力も上がるように思えますが、実際には物事は表面上ほど単純ではありません。
生産部門にとって、新人の加入は良いことであり、将来的により多くの人手で仕事を分担できることを意味し、また会社が今後の受注と発展に自信を持っていることを示しています。しかし、新人が一人前になる前には、学習と適応の期間が必要です。ベテラン社員は自分の仕事をこなしながら、新人に作業手順、注意点、さまざまな実務経験を指導しなければなりません。そのため、人員が増加した初期段階では、全体の効率がすぐに向上するとは限らず、むしろ一時的に低下する可能性もあります。
生管として、この期間の私の仕事の重点も変わりました。通常は各工票の生産進捗を密に追跡しますが、人員の変動が大きい時期には、各工程で遅れが発生していないかをより注意深く確認する必要があります。一部の停滞時間に対する許容度は普段より高めですが、最終的な出荷に影響を与えないことが前提です。毎日、進捗を確認するだけでなく、生産ラインで現在どのような異常機種があるか、どの数量が影響を受けているかを積極的に把握し、その情報を事前に営業・生産管理とPMに提供し、関係部署が早めに状況を掌握できるようにしています。出荷直前になって問題が発覚するのを防ぐためです。
製造現場に触れたことのない多くの人は、「製品はすでに量産されているのに、なぜ不良品が出るのか？」という疑問を持つかもしれません。実際、生産部門にとって不良が全くない状態はむしろ非現実的です。
特に電子製品の場合、品質に影響を与える要因は非常に多く、部品自体のばらつき、工程中の微細な変化、環境条件の影響、あるいは予期せぬ特殊な状況などが考えられます。製品数量が増えるにつれ、不良率が同じ水準でも不良品の絶対数は増加します。そのため、問題が発生したとき、生産ラインができることは問題を magically 消すことではなく、テスト・検証・原因分析を繰り返し、さまざまな方法で修復と改善を行うことです。
業務部門は製品を十分な数量で出荷し、すべての受注を予定通り完了させたいと考えます。顧客の視点からすれば、これは当然の要求です。顧客は必要な製品を期限内に受け取れるかどうかだけを気にします。しかし、生産側から見ると、別の側面が見えます。私たちは各異常機台のトラブルシューティングにどれだけの時間を要するかを知っており、修復のたびに何度も検証を繰り返さなければ問題が本当に解決したかどうかを確認できないことを理解しています。
実際、多くの人は「業務が納期を急かし、生産が引き延ばしている」と思いがちですが、私の目にはそのように映りません。業務は顧客満足を、PMはプロジェクトの円滑な推進を、生管はスケジュールの乱れを防ぐことを、生産ラインは問題の早期解決を望んでいます。各部門の立場は異なり、見える問題も違いますが、目標は同じです。製品を無事に顧客へ届けることです。
正直に言うと、生産ラインは誰よりも十分な数量での出荷を望んでいます。未完了の工票、不良待機品、現場に積み上がった処理待ちの材料は、現場のスタッフにとってすべてプレッシャーです。誰も仕事が溜まるのを好みませんし、問題が生産ラインに残り続けることを望みません。ただ、「必ず期限を守れ」という一言だけで解決できることではなく、時間と経験、各部門の協力が必要で、一歩ずつ問題を排除していくしかありません。
長く働いていると気づくのですが、部門間の対立の多くは、互いが見ている角度の違いから来ています。相手の立場を理解しようとするとき、私たちは実は互いに難題を押しつけ合っているのではなく、それぞれの役割で同じ目標を異なる方法で達成しようと努力しているのだとわかります。そうすれば、心構えや仕事の上でもお互いを理解し、続けていくことができるのです。